23:42   19 мая 2022
02.07.2013

Сила и слабость е-правительства Кыргызстана: SWOT-анализ

Международный эксперт ПРООН по электронному правительству Нитин Радж Такур проанализировал сильные и слабые стороны внедрения электронного правительства (е-правительства) в Кыргызстане, а также возможности и угрозы для его внедрения в республике. SWOT-анализ был проведен в рамках оценки ситуации готовности Кыргызской Республики к реализации услуг е-правительства по заказу ПРООН в стране.

Исследование было начато в декабре 2012 года. Его результаты были представлены в мае 2013 года на международной конференции в Бишкеке.

SWOT-анализ сильных и слабых сторон Кыргызстана для внедрения е-правительства

Сильные стороны

• Сильное желание реализовать е-правительство на всех уровнях

• Еcть успешные примеры для подражания:медицинские услуги с использованием телекардиологии в стране со сложным горным рельефом

• Хорошее понимание требований ИКТ и быстрый доступ к электронной информации на уровне области, района и айыл окмоту

• Создание Национального совета по ИКТ при аппарате премьер-министра

• Создание реестра населения, хранилища электронной информации о гражданах, что обеспечивает легкую связь между Базами Данных различных министерств

• Развития мобильная сеть и точки доступа

 

Слабые стороны

• Многие проекты сфокусированы на политике управления вместо развития Правительства для Граждан, Правительства для Бизнеса и Правительства для Правительства

• Нехватка единого подхода к концептуализации проектов и их реализации

• Нехватка базовой ИКТ-инфраструктуры

• Нехватка сотрудников, низкая квалификация и низкий уровень зарплат

• Ограниченная роль гражданского общества в принятии решений

• Удалённость и горы осложняют интернет-связь

• Слабая координация между государственными органами и донорскими агентствами

 

Возможности

• Относительно хорошие позиции по оборудованию и в интернете в силу быстрорастущих требований частного сектора по доступу к ИКТ, притока прямых инвестиций и займов от международных организаций

• Новые экспортные возможности, особенно в сфере экспорта программного обеспечения и получения ИКТ услуг

• Доноры и другие заинтересованные стороны выражают желание поддержать различные инициативы

• Хороший общий уровень знаний и понимания международных IT-стандартов по применению наилучших практик

• Уровень грамотности женщин - 97.7% (в возрасте 15-24 лет) даёт возможности женщинам участвовать в проектах по е-правительству

 

Угрозы

• Стихийные выступления против авторитаризма создали условия политической нестабильности в некоторых регионах страны

• Межэтническое недоверие, региональная напряжённость, социальная изолированность и неравный доступ к экономическим возможностям

• Проблемы госуправления

• Ограниченные возможности финансовой устойчивости проектов в связи с финансовыми проблемами

• Влияние патриархальных традиций в социальных отношениях делает женщин уязвимыми перед безработицей

 

Рекомендации

1. Создание специального отдела по управлению программами по координации деятельности в рамках электронного правительства

Организация е-правительства требует наделения полномочиями по управлению, координации, приоритетизации и мониторингу программ е-правительства и связанной с ними деятельностью. Как было выявлено в ходе оценки е-правительства, в Кыргызстане различные министерства и ведомства разрабатывают независимые ИКТ-инициативы, для чего требуется определённая операционная автономия. Но когда Стратегия е-правительства реализуется и создаётся централизованная программа, необходима координация по продвижению, разработке и поддержке общей инфраструктуры и приложений, включая общегосударственные сети, порталы, дата-центры и общие бизнес-процедуры. Координация также необходима для формирования каналов интегрированного предоставления услуг и определения иных механизмов для сокращения избыточности и дублирования.

Е-правительство – достаточно динамичный процесс с постоянным обновлением технологий, приложений, продуктов и процессов, и поэтому он не может развиваться исключительно только правительством. Поэтому необходимо создать некий орган, обладающий опытом, финансовой автономией и другими средствами для обеспечения и координации реализации стратегий по электронному правительству и обеспечения участия заинтересованных сторон на всех уровнях.

Основываясь на вышесказанном, рекомендуется создать постоянно действующий орган - Отдел управления программ (ОУП) под эгидой Национального Совета по ИКТ, образованном аппаратом премьер-министра для обеспечения операционного и проектного управления и поддержки различным министерствам, которые будут связаны с ИКТ и электронным управлением. При нехватке ИКТ и навыков изменений в управлении в государственном секторе этот ОУП может состоять из ресурсов, обладающих специализированными навыками по электронному управлению, включая специализацию по программному и аппаратному обеспечению, перестройке инженерных процессов, наращиванию потенциала, изменений в управлении, финансовом планировании и т.д. Этот ОУП будет отвечать за определение сфер для стандартизации и общее функционирование в правительстве, снижение избыточности и дублирования систем и процессов, определение приоритетных услуг для автоматизации, внедрения инноваций и использования решений, консолидирующих опыт в сфере ИКТ и способствующих совместной работе и упрощению администрирования.

Необходимо пояснить, что роль Национального Совета по ИКТ при аппарате премьер-министра сводится к принятию стратегических решений и разработке политики для е-правительства, а ОУП будет предоставлять техническую экспертизу и координацию, включая частный сектор и другие неправительственные заинтересованные стороны посредством регулирования опыта, имеющегося за пределами государственного сектора. Однако для того, чтобы координационное агентство в виде ОУП могло эффективно сконцентрироваться на достижении целей ЭП, необходимо, чтобы Национальный Совет наделил это агентство необходимой автономией и избегал политических вмешательств в операционные вопросы. Рекомендуется создать такой ОУП с использованием модели государственно-частного партнёрства, с тем, чтобы у него была возможность динамично работать и нанимать требуемых сотрудников по рыночным расценкам. Эти ресурсы должны быть доступны для различных министерств на определённой стадии проектного цикла для тесной работы с Национальным Советом по ИКТ в сферах, связанных с электронным управлением.

2. Координация доноров

За последнее десятилетие доноры сыграли свою связующую роль в развитии е-правительства в Кыргызской Республике, предоставляя стратегический анализ по приоритетизации государственных услуг, предоставлению финансовых инвестиций и мобилизации ресурсов за пределами государственного бюджета. Но по наблюдениям в ходе фазы оценки, эти усилия привели к изолированным инициативам, вызванным институциональными условиями и отношениями с различными донорскими агентствами. Это могло произойти из предположений, что электронное правительство – это однократный проект, основанный на международных моделях, который реализуется местной командой, чтобы повысить ответственность и требования доноров по управлению, поддерживающих проект. Поэтому, различные доноры, работающие с различными министерствами по реализации проектов со своими командами, столкнулись с изоляцией, фрагментацией и дублированием инициатив по созданию электронного правительства. Но для продвижения вперёд, к централизованной модели е-правительства, технологии, приоритет услуг и инфраструктура должны со временем подвергнуться изменениям.Доноры

При автономном выделении средств на развитие е-правительства, это приведёт к проблемам, связанным с дублированием, функциональной несовместимостью и растратой ресурсов.

Основываясь на вышеизложенном, донорские агентства, работающие в Кыргызской Республике, должны разработать рамки, которые усилят воздействие их инвестиций в электронное правительство, с гарантией того, что в итоге эти инициативы возможны, измеримы и устойчивы. Это может быть сделано только в том случае, если доноры будут предоставлять средства и техническую помощь государственным органам в рамках чётко определённых сроков и проектных планов, имеющих ясный результат реализации. Планы реализации проектов должны готовиться на основе измеримых вкладов со стороны ОУП, работающим при Национальном Совете по ИКТ для обеспечения гарантий по снижению избыточности и дублирования, реформированию бизнес-процессов и принятию модели, в которой предоставление услуг ориентировано на граждан.

Доноры должны оценивать успешность проектов через хорошо продуманную систему мониторинга и оценки механизмов общественной оценки, достижения результатов развития. Успех не должен измеряться анализом затрат и выгод, но общие рамки по измерению успеха е-правительства могут быть разработаны всеми донорами вместе.

Ничего из вышесказанного не может быть реализовано без надёжных механизмов коммуникаций между донорскими агентствами, это может быть сделано через периодическое стратегическое общение между агентствами и обмену мнениями по состоянию проекта, воздействию и выученным урокам.

Рекомендуется, чтобы различные доноры координировали свою деятельность структурированно и обменивались информацией по финансируемым проектам, и будущей деятельностью с обеспечением унифицированного централизованного подхода по внедрению электронного управления с минимальным дублированием. Для этого необходимо создать платформу для доноров по координации и связи при активном участии ОУП для координации.

3. Требования по финансированию ИКТ-проектов

При желании доноров оказывать финансовую поддержку, очевидно, что различные министерства сталкиваются с финансовыми проблемами на различных стадиях реализации проекта. Министерства, в которых идут такие проекты, и донорские агентства, должны понимать требования по финансированию к различным проектам и оценивать требуемый объём финансирования, необходимый на различных этапах. При рекомендациях по улучшенной координации доноров, они также могут внести свой вклад, порекомендовав лучшее распределение средств для их эффективного использования в проектах. Как предлагалось ранее, для этого может быть использован надёжный механизм связи для общения друг с другом, и было бы полезным включить туда некое финансовое табло с указанием доступных средств, которые были мобилизованы на разных стадиях проектов. В то же время доноры, для поддержания министерств, могли бы разработать финансовую модель, обеспечивающую финансовую самодостаточность на определённый промежуток времени. Это могло бы быть сделано путем взимания платы за предоставление услуг по построению модели государственно-частного партнёрства, в то время как сервис-провайдер отвечал бы за обустройство инфраструктуры и сотрудничество, построенное на модели получения прибыли.

Существует несколько хорошо зарекомендовавших себя таких моделей для исследования финансовой устойчивости, но и другие ведомства должны захотеть использовать то же самое. Хорошей идеей было бы создание централизованного пула, куда стекались бы все средства, предназначенные для электронного управления и ИКТ и мобилизовались бы на конкретные цели, заявленные различными министерствами по директиве уполномоченного лица.

4. Совмещение интересов заинтересованных сторон

Есть различные структуры, которые желают работать в сотрудничестве и при консультациях для концептуализации и реализации е-правительства в Кыргызской Республике. Это могут быть исполнительные агентства правительств и министерства, донорское сообщество, частный сектор, гражданское общество и наиболее важно – граждане страны. При децентрализованном способе реализации е-правительства, интересы групп различных заинтересованных сторон совместить невозможно для достижения общих целей. Проекты и инициативы поддерживаются ограниченными потребностями, требованиями и выгодами, и не затрагивают граждан. Во избежание такой ситуации очень важно разработать механизм многостороннего вовлечения заинтересованных сторон и прислушиваться к мнению граждан в отношении их ожиданий. Гражданское общество необходимо стимулировать для участия в принятии ключевых решений; оно должно высказываться по критическим вопросам. Это также позволит им играть проактивную роль в мобилизации общественного мнения и представлении интересов групп граждан по важным вопросам.

Таким образом, важно обеспечить, чтобы все заинтересованные стороны регулярно оценивали развитие на постоянной основе. Национальный Совет по ИКТ мог бы издать соответствующее распоряжение по формированию постоянно действующего форума для этих целей.

5. Развитие общей инфраструктуры

Для того, чтобы сделать е-правительство успешным, правительству необходимо внедрить сложную, крупномасштабную ИКТ-инфраструктуру и её компоненты. Различные государственные агентства и ведомства, при поддержке донорского сообщества, до сих пор работали независимо друг от друга по разработке, закупке и реализации собственных ИКТ-решений, что привело к сложным и фрагментированным решениям, ограниченному обмену и использованию услуг.

Развиваясь, важно разработать общую инфраструктуру ИКТ на основе открытых стандартов, которая позволила бы предоставлять услуги за меньшую стоимость и в более короткое время. Использование общих стандартов позволило бы решениям ИКТ быть более функционально совместимыми, позволяющих повторное использование, совместное пользование и оценивание масштабов различными подразделениями и включиться в общие механизмы предоставления услуг. Учитывая это, правительство может оценивать технические потребности для развёртывания Национального дата-центра, каналов и сетей для предоставления услуг. Одним из возможных путей решения могло бы быть использование «облака из компьютеров» для развития инфраструктуры, платформ или программных продуктов в качестве коммунальных услуг, оставляя при этом возможность правительству реагировать на возникающие операционные проблемы.

Аналогичным образом, опции, включая WiMAX, необходимо рассмотреть, т.к. это может быть решением для предоставления широкополосного подключения удалённых регионов, где нецелесообразно развивать проводную связь. В настоящее время последним препятствием на этом пути является предоставление доступа к государственным услугам сельского населения. Для предоставления услуг необходимо использовать мобильные приложения и технологии с тем, чтобы люди могли использовать мобильные устройства: это доступ к голосовой и знаковой связи и доступ к данным для получения полноценного предоставления услуг, позволяющий государственным органам запускать различные мобильные сервисы с целью построения централизованной платформы, на которой могут быть интегрированы различные услуги / решения каждым из департаментов. В дополнение, такая широко распространённая сеть как Кыргызпочтасы может быть использована в качестве физического интерфейса для предоставления услуг.

6. Реализация пилотных проектов

Важно иметь пилотную модель, на которой проверяются все принципы проекта в контролируемом окружении до выхода проекта в тираж. Пилотный проект должен разрабатываться для таких проектов, где есть потенциал для тиражирования и роста. Такие проекты реализуются на ограниченной географической территории для удобства оценки результатов пилотных планов при стратегии тиражирования и ограниченны во времени.

Реализация пилотных проектов требует минимум инвестиций и придаст команде проекта необходимую уверенность для работы в крупном проекте.

На схеме приводится план реализации при масштабировании пилотного проекта по трансформированию модели ИКТ по предоставлению услуг из информационной в целевую, позволяющей доступ к услугам в любом месте и в любое время, где потребовался реинжиниринг бизнес-процессов всех решений и услуг, с обязательным сервисным уровнем по их предоставлению, и обеспечивающий плавный переход посредством изменения в управлении.

Реализация проекта

Как видно из этой модели по реализации пилотного проекта, пилотный проект мог бы изначально начинаться из доказательства концепции с использованием стандартных руководств на основе операционной совместимости и масштабирования. Затем он перерастает в пилотный проект с возможностью предоставления информационных услуг. Масштабная модель могла бы включать процесс масштабного реинжиниринга бизнес-процессов и позволила бы пилотному проекту вырасти до полномасштабной модели, используя которую граждане получают доступ к услугам всегда и везде.

7. Инновационный подход по повышению потенциала

Обучение сотрудников В настоящее время большинство человеческих ресурсов доступно в различных государственных агентствах; они выполняют свои функции в своих сферах, или относительно внешних функций. В процессе своего развития государство движется вперёд как интегрированная централизованная модель е-правительства. Сотрудникам министерств необходимо знать не только об интервенциях, относящихся к ИКТ в сферах их ответственности, но также понимать технологию и процессы, связанные с развитием других министерств. Е-правительство не ограничивается лишь ИКТ, но также охватывает и иные сферы изучения, включая управление программами/проектами, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение управления, финансовое планирование и др. Важно снабдить персонал на различных уровнях знаниями и пониманием этих концепций с тем, чтобы они могли охватить крупномасштабные трансформации, которые необходимо совершить.

Повышение потенциала людей – сложная по своей природе задача и её следует решать на самых ранних стадиях, зачастую до начала проекта. Затем потребуется повышение потенциала для сотрудников по завершению фазы ИКТ, поскольку эта деятельность всепроникающая по своей натуре и на ней покоится успех проекта. Важно разработать инновационные схемы по повышению потенциала так, чтобы сотрудники захотели принимать новые идеи. Такие традиционные методы как «сверху вниз», обучение на рабочем месте и ориентация всегда страдали от недостаточного успеха. Поэтому всё с большим интересом изучаются такие новые модели, как сотрудничество с образовательными учреждениями по предоставлению краткосрочных курсов и проведение модулей обучения тренеров, поскольку в них присутствуют стимулы для людей участвовать и учиться. Ещё одним эффективным средством считается привлечение ресурсов из частного сектора, который привносит искомый опыт, ведущий к заключению контрактов на использование ресурса и времени, вместо его использования на период проекта. Это служит источником постоянства и стабильности и позволяет переносить опыт и знания на фактически занятых сотрудников.

Рекомендуется, чтобы Кадровой службе Кыргызской Республики могла быть доверена ответственность по изучению различных способов использования развития потенциала и их распространения среди министерств.

 


Выводы в отчете Нитин Радж Такура основаны на результатах анализа концепций, стратегических документов и текущих национальных проектов в сфере е-правительства Кыргызстана.



Читайте также
14.02.2014 Интернет-валюта «Биткоин» может устранить недостатки комбанков - Г.Хилеман
05.02.2014 Внедрение э-правительства в Кыргызстане как механизм борьбы с коррупцией - А.Шаршеева
23.01.2014 Сколько миллиардов сулит госсектору Всеобъемлющий Интернет? - исследование
10.12.2013 Как будет выглядеть госуправление в 2050 году? - Джозеф С. Най
23.09.2013 Почему важны национальные планы развития широкополосной связи - МСЭ
Самые читаемые